引言 “心结”这个概念很形象，它好像就是把心脏主动脉缠了个疙瘩，让人很不好受，老是有块心事揣着，放不下，甚至还会导致恶作剧。于是前人就说了，冤家宜解不宜结。因为冤家很多是由心结结成的，所以也可以说心结宜解不宜结。
人生在世，与人相处、利益所使、生存需求、个性差异，难免导致磕磕碰碰。尤其是家庭成员、朋友群体、单位同事之间，明明都是大本位主义的利益共同体，是最亲近的生活相互依赖群体，却因为频繁接触中的阴差阳错导致误会较多，彼此结下不该有的心结。当然，也包括对事物的不同理解而留下心结的。
心结不利于社会和谐，不利于家庭和睦，不利于团队合作，应当少拧结、多化解。
那么，如何才能快捷地化解心结呢？本报编辑部与员工们展开问答讨论，认为，排除心术不正所致，“透明”就应当是其较好的良药、验方。不当之处，敬请读者批评指正。
化解心结题目不大，却关系团队和谐建设的事，我们先从北大青鸟“以人为本”的企业文化说起。
有新员工问：来到北大青鸟就听说，我们的企业文化是“以人为本、创新发展、忠诚求实、注重结果”，能否给我们重温集团领导关于北大青鸟企业文化的论述？
答：可以。早在1998年，中国科学院院士、北大青鸟集团董事长杨芙清就指出：“我们就是要坚持‘以人为本’的观念，提倡‘以事业凝聚人，以创新吸引人，以爱心团结人，以机制稳定人’”。
中国科学院院士、北大青鸟集团总顾问王阳元给集团题词：“得人才者得天下，集人心者集大成。”
北大青鸟集团总裁许振东强调：“想要青鸟的团队健康、壮大，想要青鸟的经营长盛不衰，就必须大力提倡‘人文的精神’，切实尊重‘资本的意志’。”
许总说：“人文的精神就是统帅员工思想和企业行为的企业文化。对北大青鸟来说，集团董事长杨芙清院士那四句话就是精髓，既精深又切合企业实际，是需要我们长期认真贯彻执行的。必须真正照着去做、落到实处，我们的员工才会感到在青鸟有奔头，才会与企业同呼吸共命运，青鸟才会增强号召力和凝聚力；我们的员工团队也才会相互信任，相互协作，相互补台，相互援助，共谋发展。”
许总说：“我们以人文的精神办企业，就要对利于团结、信任、协作和安定的事加以提倡，保护和鼓励；对制造分裂、隔阂、矛盾和混乱的，要批评和处理。”
许总说：“我们一定要坚持创新，否则我们的事业就没有生命力，创新是我们生存的永恒的主题。”
许总说：“我们要处理好爱护干部与严明法纪的关系，要求人们必须对企业忠诚。我们要避免员工犯错误，对犯了错误的员工也要留出路，只要他改过就好。因为人是要活一辈子的，道路很长远。”
许总说，“我们要加强结果意识。做事一定要有结果，不达目的不收兵。结果比过程重要得多，但过程决定了结果。所以我们要注重做事的细节、注意自我约束，勤奋努力达到理想结果。”
北大青鸟集团执行总裁徐祗祥说：“我们要求事事有人做，人人有事做，人人有贡献。各层领导要冲锋在前，骨干与员工要英雄有用武之地。谁英雄，谁好汉，结果面前比比看。根据功劳来评价一个人对于公司的贡献和价值。”
徐总强调指出：“人是客观的产物，人的自然素质也是客观环境因素之一，只有人的思想和行为才是主观的。人们有自身的欲望、情绪和无知，不加收敛的欲望、不进行控制的情绪、糊里糊涂做事，都会使人做错事、导致失败的结果。而且人们一旦受到欲望、情绪和无知的左右，失败了也不会正确反省，只会抱怨客观，甚至悲观丧气，看不到出路。我们应当采取的态度，是出于公心(或正确引导欲望)、理智做事、看清人生和事物的本质，明明白白做事，积极乐观做人。”
有的集团领导体会说，领导给了我展现自我才能、实现自身价值的平台，我很幸运，也很感激；同时，我也要努力为更多员工创造机会，这样，整个团队的积极性会更高。 还有的集团领导强调，在北大青鸟团队，大家只有职务和岗位分工的不同，没有人格、地位的高低等级，员工们是平等的，大家的机会也是均等的。因此，人人都要奋发努力，不要给员工同事背上精神包袱、制造思想障碍。
有集团下属公司的部门管理人员问：一个企业团队的凝聚力，是仅仅依靠行政手段和经济手段就能够产生的么？
答：不是，在北大青鸟可以说绝对不是。
这是因为，行政手段和经济手段仅仅是使团队接插到一起的一部分硬件。行政手段解决的是规章制度，是约束和监督，包括人员的去留手续；而经济手段发挥的是对人的基本生存需求圈以内的吸引和约束作用，虽然其在一定意义上也体现了人的价值，但是它的褒奖与惩罚作用突出表现了强制性，搞不好会对团队建设产生副作用。
除此以外，使团队接插到一起的硬件，还有团队领导的人格魅力，企业的综合实力，企业的前景。
另外，在硬件比较齐备的情况下，还需要大量使团队凝聚到一起的软件。包括领导以身作则的团队成员间的互相信任、互相关心、互相帮助，团队成员心灵相通的亲和力，团队密切、统一的协作精神。也就是说，是一种给员工个体一定的选择空间的细胞群般的组合力。有了这种软件，团队成员作出的成绩才会被同伴认可、羡慕，大家才会为大局着想，互相帮衬、用流程一样的协作方式，甘愿让最后一个同伴摘取集体努力的成果；而摘取成果的这个员工也会十分清楚，他只是集体荣誉的代表，不会过多计较经济或名声上的个人得失。
有的下属公司部门经理问：在与员工同事相处中，上级员工的作用重要，还是下级员工的作用重要？
答：当然是上级员工的作用重要。因为除了员工之间人格的平等之外，上级员工占有综合能力相对强、资历比较老、信息占有量大而及时、拥有决定权等优势。
有了这种相对优势，上级员工在与下级员工相处中才应当更注重调查研究，注意工作方法，以思想引导开路，少盲目、武断下结论，处处以身作则，严以律己，宽以待人。
可以举个案例。一个一线员工突然发现了困扰大家很长时间的一个工作难题的解决方法，兴奋地与邻座位员工讲述起来。此时，他们的工长远远地发现了他的喜形于色，厉声喝道“谁谁，你说什么呢？这是上班！”
那位员工还没从兴奋中解脱，随口回了句，“没说什么。”
“你还当面撒谎！”工长不依不饶。
“嘿嘿，好事，就不告诉你。”那位员工没察觉工长的眉毛已经拧了起来。
“要说，回家说个够，明天别来上班了！”
“不来就不来，谁稀罕整天看你的苦相！”这位员工收拾自己的东西，就去人力资源部办手续了。
人力资源部一了解情况，没办手续，而是劝这位员工先休息一下，不要有动作。结果，这位工长带领的整个工作部门仍就为难以解开的工作问题所困，工作效率极低。
一天后，公司经理告诉工长，他可以先做工长助理，工长由另外一人来担任。工长说，只要是有人能带大伙儿闯过这个关，我甘愿芝麻官被撸掉。
新工长就是那个员工，他一上任就把自己找出的办法传授给整个部门，产品质量提高了很多，生产效率提高了十几倍。而且，新工长对待老工长态度很好，因为他知道下级员工本不该受那么多委屈、被时常误解。老工长姿态也很高，他庆幸差一点就因自己的冲动把公司毁了。
其实，这里面，老工长有多种错误。他后来回忆说，第一，他因整个工作不利而心焦，处事情绪化；第二，不相信员工；第三，不作调查研究；第四，过多地爱护自己的面子，没设身处地为对方考虑；第五，过于夸大手中权力；第六，没把心里话透给员工。
那位员工也有错误。他后来意识到，其一，没有珍惜自己的成果，因赌一口气就放弃了；其二，不尊重别人，没想到在特定环境中，工长的脸面要比自己重要；其三，盲目自大，以为自己了不起；其四，没有做到公开透明，实际上，说开就好了。
有的老员工问：员工之间相互评价，慎用否定权好吗？
答：很好。员工之间的互相评价，直接关系到员工团队的凝聚力。特别是在权衡人的工作能力与处事能力时，人们现实比较推崇的是处事能力。会因一个人处事能力弱、不顾及情理，而否定这个人超强的专业能力，这会给企业带来巨大损失。而往往是上级主管员工习惯于投票否定下级员工。
我们说，任何一个企业，都拿传承企业文化、支撑企业生存发展的专业能人为宝贝，因为这些人的努力在维护企业、养活团队。但是，他们的个性往往有特点，特别是他们在年龄小、位卑、言轻的萌芽期，总会因为别人的误解而被“扼杀”在摇篮里。所以，年长、位尊、言重者，一定要取其主要的方面，包容或宽恕其次要方面，修琢和扶植他们成长。
有员工问：企业对老员工和新员工一样重视吗？为什么？
答：是的，尤其是在北大青鸟集团，对老员工和新员工都一样重视。
因为老员工是企业创立的功臣，是企业的宝贵财富。在他们身上体现出宝贵的艰苦创业精神，他们不仅敬业、爱企业、经验丰富、以身作则，而且把技艺和经验传授给一代代新员工，使企业创新型人才源源涌现，企业的事业经久不衰。
同时，新员工是企业的未来和希望，他们身上有最为宝贵的创造力。他们不仅给企业带来了新的知识和理念，而且给员工团队带来了新的活力；企业创新发展的希望有很大一部分寄托在他们身上，这是企业竞争力中非常重要的一部分。
所以，北大青鸟集团对员工是极为尊重的。管理比较成熟的下属企业，就把降低员工流失率和提高试用新员工转正率写进了经营目标责任中(如北大青鸟APTECH)。这种考核是现代管理的优秀内容，是企业人性化管理的具体体现，得到了员工的积极响应和拥护。这种考核，要求降低员工流失率，实际上是留住了优秀员工，连带客户、经验、人气等宝贵的资源，降低了经营成本；而要求提高试用员工转正率，也是提高了培训使用的成功率，降低了培训成本。对于这一做法的意义，北大青鸟集团副总裁、北大青鸟IT教育公司CEO杨明，该公司COO唐承 ，都有明确的解释。
有的管理员工问：在企业正常运营的情况下，辞退员工的理由应该是什么？
答：这个问题涉及范围很广，而且新的《劳动合同法》有了新规定。但是有了企业正常运营这个前提，我们讨论问题的面就小了很多。一般来说，辞退员工这一行为是企业行为，应当在尊重人格的基础上，有利于和谐、稳定、发展。所以，它的合法理由应当是：基于员工过失，综合能力不足以完成工作任务；严重违法、违反公司规章和纪律并屡教不改；在无不可抗拒客观因素的情况下，直接行为给企业带来巨大损失；恶意给企业造成重大不良影响。
也就是说，衡量的标准，必须站在企业的根本利益上，而不是站在某个人的喜恶感觉上，任何人不得从个人角度对员工的去留作判定。如果谁无视企业根本利益，仅就个人恩怨决定员工的职业大事，就是对企业不负责任，是失职。如果因此而给企业造成损失，当事人要承担责任。
员工问：企业不欢迎什么样的员工？
答：企业不欢迎的人在社会上也是极少数。比如违法违纪的、假公济私的、中饱私囊的、搬弄是非制造团队分裂的、作风拖拉懒散成习的、恶意用其他方式损害企业利益的，等等。总之，是出卖国家和团队利益的害群之马。
有员工问：假如我的直接业务领导业务远不如我，但他利用职务之便，经常采取审视的态度考问我专业知识，以弥补他知识的严重缺乏。明明是请教别人，还放不下脸来，不懂装懂呢。我应该怎么对待这种情况？
答：你的问题十分特殊，但性质严重，这不是北大青鸟的企业文化。
随着员工队伍的不断扩大，其他企业的文化会带入我们企业，里面有优秀的，也有糟粕。不良企业文化加上极端的个人因素，会滋生影响团队建设的不良现象。可能现在某些应聘人员倾其所有能力对付企业招聘，得以蒙混过关，谋得理想职位和薪酬。但是一到岗位实干时就不顺手了，什么都不懂，很被动。可是这样的人会耍小聪明，就出现了你所说的情景。严重的甚至依仗信息不对称，让下属员工替他做事、受累，他领赏，这种行为很恶劣。这样的人只能骗过一时，很快就会暴露。然而，暴露的途径有两种，一是给工作和企业造成重大损失了，被查处；二是被同事发现了，被调整岗位，接受培训、充电。谁若是发现问题了，就可以跟当事人交流，挽救他。如果不成，应当跟人力资源部门通气，也可以越级向更上一级领导反映。不要有顾虑，要透明。你的行为其实就是对同事负责，对企业负责。应当采取这种积极的态度打开心结，不要憋在心里长期苦恼。否则，对己、对他人、对企业都不好。
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