引言 北大青鸟集团旗下的北大资源学院认真贯彻集团“打造教育产业链”战略，今年超额95%完成了集团下达的招生任务，毕业生就业率超出同期全国大学生平均就业率20多个百分点，新生流失率控制在4%以下，成果显著。他们是怎么做的？本报记者为此采访了北大青鸟集团副总裁、北大资源学院董事长、北京北大附属实验学校校长李明春。李总谈了他们的主要体会，在座的该学院执行校长郑彤做了重要补充和细化说明。

记者问(以下简称记者)：李总，您好。很高兴您接受采访。你们一年来工作有了可喜变化，您可以向我们报的读者介绍一下情况吗？

李总答(以下简称李总)：好的。实事求是地说，我们并没做出什么特殊成绩，工作离集团的要求还相差很远，只是努力按集团的战略做了，体会也只是来自认识和做法上的。
认识上主要有两点：

一是，集团确定的“实行差异化办学，打造强势教育产业链”的发展战略是科学求实的，符合教育产业发展的趋势。

去年在集团教育与房地产产业会议上，集团许振东总裁提出了“打造教育产业链”的战略思想，并提出实现这一战略的主要途径是差异化办学。经过一年多的实践，我们认为，这一战略是正确可行的，差异化办学的思路蕴含了科学求实的丰富内容。

从宏观战略上看，社会对教育的需求由人口数量和结构所决定，而优质的教育资源永远是稀缺的，永远被社会大众所追捧。只要我们能够提供优质的教育服务，我们将在竞争中立于不败之地。因此，差异化办学的实质就是在差异化定位的基础上，提供满足个性化需求的“优质”教育服务。

从微观战术上看，传统的公立学校延续学历教育，是他们的优势；但由于公立学校体制和政府办学目标的限制，公立学校提供的只是标准化的、普通的教育服务。特别是在职业教育领域，民办学校与市场衔接得更紧密，其准确快速把握市场需求变化的能力是公立学校无法比拟的。北大青鸟APTECH的成功不仅验证了这种观点，也给了我们信心和启迪。
二是、北大青鸟集团的企业文化，是促使教育业务持续健康发展的原动力。

常言道：“十年树木，百年树人”。学校的产品开发周期长，收益相对延后，这是教育产业的特点。投身中国教育市场，就得经得起考验、经得起寂寞。尽管我们担负了很大压力，却因经验不足，也走了弯路。但是，我们感谢集团能为我们搭建这个管理班子，我们将继续团结一致、全力以赴、心情愉快、扑下身子去干，认真贯彻集团的教育产业发展战略，千方百计争取更好的结果。

我们体会到，集团振东总裁不仅给我们下达了艰巨的任务目标，更为我们创造了一个既宽松、又明确的企业文化氛围，调动了我们的积极性，使我们能全身心地、最大限度地发挥主观能动性，使理论与具体实践密切结合，做好工作。这个企业文化就是“资本的意志，人文的精神”。我们在青鸟团队中，有的工作了七八年，有的工作了十多年，以最宝贵的青春年华加盟青鸟。我们共同的感受就是，非常认同和适应北大青鸟“自我激励”的企业文化。集团搭建好平台，员工们感到青鸟是大家的，大家在青鸟团队中改变了自我，改变了做事方法，增强了信念。久而久之，这种感觉上升到理性，整个青鸟团队理智地面对自己的权力和责任，按照客观经济规律做事，在尊重资本意志的前提下有所成绩。渐渐地，各层管理团队把这种企业文化贯彻到基层，凝聚起更多的人心，结出更丰硕的经营成果。

记者：我还听说你们的做法也很有特点。

李总：我们的做法主要有三点：

一、通过差异化打造竞争优势，赢得竞争胜势。
我们差异化办高等职业教育，就是要与传统的应试教育相区别，提供培养满足所需就业市场能力的教育，摆脱传统学历教育思想的束缚，把就业率和高就业质量作为检验办学效果的终极标准。

为了实现上述目标，我们开展了“精品专业”建设——将专业从原先的50多个精选到最有潜力的5个，不仅减少了专业数量，各专业的培养目标也从原来的以应试为主调整到以就业为导向。通过收缩和优化资源配置，以及一系列的产品开发计划，提升这些专业的品质。我们希望通过建设“精品专业”获得学校在产品方面的竞争优势，再将产品的竞争优势扩展到竞争的各个层面，最终赢得招生规模扩大、经营回报增加的竞争胜势。实践证明，我们初步调整的思路是正确的，我们的2006届毕业生平均就业率达到80%多，高出其它普通高校近20个百分点，毕业生平均薪酬也与普通高校本科毕业生的平均薪酬水平相当。

另外，在实施学校差异化竞争战略过程中，我们深刻体会到，人力资源是实施战略的基础和保障。因此，我们将北大青鸟的文化带到学校之中，建设师资团队，知人善任，劳薪挂钩，收到显著效果。虽然经历了两校合并、岗位调整，带来了大幅度人员(两年内人员变动比例超过50%)变动，但在“以事业凝聚人、以创新吸引人、以爱心团结人、以机制稳定人”的文化氛围中，迅速稳定了人心，逐步形成了一个有战斗力的团队。

二、民办学校既要符合教育、教学规律，也要符合市场经济规律。

作为民办教育从业者，我们都有这样的认识，就是办民办学校既要符合教育、教学规律，也要符合市场经济规律。学校也要追求“低成本”、“高产出”和“高回报”。

所谓低成本，即包括各种成本都要低。我们今年经过广泛调查研究，总结以往经验教训，精划生源大区域，优选招生点，做好代理工作，不仅超额完成了招生指标，而且大大降低了单招成本，使之在同行业中降到了最低。同时，我们在资源学院与中研大教研办公场地合并工作中，合理安排，明智决策，一年就节省800多万元的场地费用、人员费用和教学费用。我们削掉了几十个效益相对不突出的专业，也为学院集中了优势资源、节省了大量成本。

在高产出上，我们强调以就业为导向办学，从入学第一天起就要求学生职业化，培养其社会适应能力。专业实训课程设置已超出总课程量的30%，力求学生的专业技能早一天与社会需求接轨。在学生管理上，实行班主任责任制，熟悉每个学生的生活档案，与学生交心，提高学生的心理道德修养。我们还对各院系和班主任强调经济责任制，在完成教学大纲的前提下，为学生成才提供更多支持和服务。给他们量化指标，跟踪、考核，为学生流失率减少到最少而努力，为毕业生的高质、高量就业而努力。

在高回报上，用人单位欢迎的、就业率高的、受学生欢迎的热卖专业，相对收费标准也高，经济效益也好。我们认真分析了资源学院的定位，将其早年作为公立学历大学民营补充队员的身份，改造成今天以自身应用专业和能力教学为优势的、以培养社会稀缺人才为主的能力认定的骨干高职院校。并且认真实施北大品牌、师资、专业设置、实习便利和就业良好等多种优势的互补和集合，从而产生了良好的社会效益，使生源更丰沛，办学效益更突出。

三、介入式、低成本扩张和延伸。

我们正在探索整体的介入式、低成本品牌教育的扩张和延伸，将青鸟集团资本运营方式的灵活性渗透到教育产业中，高等教育的做法可以借鉴到中小学，形成规范管理模型，并因地制宜应用。我们还在北大附属实验学校中，让全员都有经营意识，认清民办学校的收入来源就是学生的学费。考核班主任绩效，不仅要有教学质量和纪律情况，更主要的是有学生队伍的思想稳定和学生流失率；对班主任和任课老师的薪酬和奖励，也直接与此挂钩。

记者：您感觉还有什么问题是最需要解决的？

李总：主要问题是我们的高等教育专业要列入国家统招计划。这个问题关系到两个方面，一是由于传统习惯影响，部分学生家长偏好统招学历，他们觉得又是社会认可的好专业、又是国家认可的学历，就两全齐美了。列入统招计划后，我们每年可以招收更多新生，社会效益就更明显了。二是同等热门专业，若列入统招，我们可以增收学费，学生家长交着钱还高兴。我们办高等教育的经济效益就突出了。

记者：李总，谢谢您的介绍。

李总：不客气，只是探讨嘛。